Leçon #4 : Co-responsabiliser toutes les directions dans la digitalisation

Illustration d'un homme tenant un grand mégaphone, pour co-responsabiliser ses équipe de direction

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Découvrez comment nous pouvons vous accompagner pour co-responsabiliser vos équipes de direction dans votre transformation numérique.

Aujourd’hui, nous nous retrouvons pour la leçon #4 ! Nous découvrirons comment co-responsabiliser vos équipes de direction dans la transformation numérique de votre entreprise. Au cœur de votre activité : elles sont le moteur de votre changement.

Leçon #4 : Co-responsabiliser toutes les directions dans la digitalisation

Leçon #4 de la transformation numérique : Ne pas se satisfaire de nommer un Chief Digital Officer (CDO), quand on peut co-responsabiliser toutes les directions dans la digitalisation.

Ne pas se satisfaire de nommer un Chief Digital Officer (CDO)

Dans le cadre de votre transformation numérique, vous souhaitez vous entourer de talents expérimentés. A la fois un pilote et un fédérateur, vous êtes à la recherche d’un moteur pour mener votre changement. C’est alors qu’intervient le Chief Digital Officer (CDO), c’est à dire le directeur de la transformation digitale. Ce facilitateur, polyvalent, interviendra à chaque étape de votre transformation. Notamment au démarrage, il auditera la maturité de votre entreprise et de vos collaborateurs, étudiera vos objectifs, votre métier. Cela lui permettra de définir la stratégie globale de votre entreprise, mais aussi les stratégies spécifiques à chaque business unit (marketing, achat, production, RH,…). Charge à lui également de mettre son plan d’action opérationnel à l’œuvre, après votre validation. Alors, chaque manager sera formé par le CDO, pour qu’il puisse à son tour transmettre à ses équipes la feuille de route et les changements à opérer.

Cependant, une chose ne va pas… Vous vous êtes contenté de missionner une personne pour s’occuper d’un chantier qui est un projet d’entreprise. Ce changement doit impliquer chacun de vos collaborateurs, de l’opérationnel à la direction. Ce n’est pas un simple passage de témoin entre le CDO et vos différents services.

Quand on peut co-responsabiliser toutes les directions dans la digitalisation

Nous considérons que l’innovation et la transformation doivent être présentes partout, à tous les niveaux de l’entreprise, et qu’elles ne doivent pas reposer sur une seule personne, Albert Asséraf, directeur général Stratégie, Études et Marketing de JCDecaux.

En effet, comme l’illustre cette citation, chez JCDecaux, aucun directeur de la transformation n’a été nommé… la voici, la bonne pratique ! Chez Empreinte Digitale, nous sommes convaincus qu’il ne faut pas se satisfaire de nommer un Chief Digital Officer (CDO), quand on peut co-responsabiliser toutes les directions dans la digitalisation. Bien que le CDO ait suffisamment de compétences transversales pour mener votre projet, il n’est pas le seul. Vos directions de business unit, direction des achats, DRH, direction marketing, DSI… sont des ressources précieuses, d’autant plus qu’elles sont au cœur de votre entreprise ! Chaque collaborateur impliqué dans votre transformation numérique sera un moteur. Mais co-responsabiliser toutes vos directions sera votre levier clé. Oui, elles connaissent vos préoccupations, et surtout les leurs ! Il est important que les acteurs ancrés dans votre entreprise soient le moteur de votre transformation.

Les Chief Digital Officer (CDO) […] sont des fonctions qui montrent l’immaturité en matière de digital des entreprises françaises. Car, normalement, c’est au Comité de direction de porter le projet de la transformation numérique, Thomas Husson, vice président de Forrester Research (études de marché sur l’impact des technologies dans le monde des affaires).

Concrètement…

Prenons un exemple pour illustrer cette bonne pratique, une PME de 40 salariés dans l’industrie textile.

Après avoir lu des articles ou eu des retours d’expériences de dirigeants ayant engagé un Chief Digital Officer, le patron de la PME pense que cela serait un atout, un facilitateur et un fédérateur pour la transformation numérique de son entreprise. Il en informe le service des ressources humaines qui va commencer le recrutement. Quelques semaines plus tard, ça y est, il a déniché LA perle rare. Le dirigeant essaie de lui donner les moyens de mener sa mission à bien, en lui allouant des ressources (humaines, matérielles, financières). Même si les autres services se les accaparent déjà et en réclament davantage. Ainsi, son nouveau collaborateur remplit sa mission à merveille. Il a défini un plan d’action, il arrive à créer du lien interservices, à motiver les réfractaires du numérique. En d’autres termes, le patron est satisfait de son travail.

Quelques années de collaboration ont passées, l’entreprise a su tirer beaucoup d’avantages du numérique, ils ont même travaillé à repenser le business model. Mais voilà, le dirigeant sent que le rôle de son ninja du numérique s’essouffle… Il a raison ! La particularité de la fonction du CDO est qu’elle est par essence temporaire : en tant qu’agent du changement, il travaille finalement à sa propre disparition. S’il accomplit avec succès la mutation numérique, sa fonction sera caduque. Le patron décide alors de s’en séparer. Les collaborateurs sont certes impliqués dans la pérennité de ce changement, mais l’élément moteur n’est plus présent…

Ce dirigeant de PME avait-il réellement besoin d’un CDO ?

Bien que les grosses entreprises du CAC40 soient 73%(*) a avoir embauché un Chief Digital Officer, les PME, elles, n’en n’ont pas forcément la nécessité…

La transformation numérique doit être portée par le dirigeant. Celui-ci va faire adhérer ses collaborateurs par des techniques de management bottom-up. Sinon, plutôt que d’embaucher un CDO, pourquoi ne pas se faire accompagner par un prestataire externe ? Celui-ci saura aider le dirigeant à porter ce projet, à fédérer ses équipes, tout en laissant la liberté d’action dont ont besoin les collaborateurs co-responsabilisés dans la digitalisation.

Par ailleurs, les PME sont des entreprises flexibles. Il est tout à fait envisageable que les directions de chaque service soient porteuses de ce projet. En étant au cœur de l’activité, elles seront également au cœur du changement. Ainsi, elles seront fédératrices, force de propositions, et impliquées. Aussi, cette flexibilité peut ouvrir la porte à des mutations de poste. Rien n’empêche qu’un collaborateur de la DSI soit impliqué dans le projet technique de cette transition numérique. Tout en étant rattaché à son service natif de DSI, il participerait pleinement au changement. Mais ne nous étalons pas trop sur ce sujet, c’est l’objet de la leçon #6…
Par ailleurs, en co-responsabilisant les directions dans la digitalisation, le problème de se séparer d’un collaborateur dont le rôle n’est plus nécessaire ne se pose pas. La transformation numérique ne fait pas l’objet de la création d’un poste temporaire, mais d’une évolution pérenne.

Pour conclure, s’entourer de talents pour sa transformation numérique est bénéfique, mais capitalisez avant tout sur vos talents en interne !

(*) Source: https://www.salesforce.com/fr/blog/2017/03/chief-digital-officer-chief-data-officer-acteurs-transformation-.html


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